Vanliga Misstag i Din Riskhanteringsprocess (och hur du undviker dem)

Riskhantering är en kritisk komponent i varje organisations cybersäkerhetsstrategi – men ändå gör många företag grundläggande misstag som försvagar hela säkerhetsarbetet. I takt med att krav från regelverk som ISO/IEC 27001 och NIS2 ökar, blir det allt viktigare att ha en strukturerad och uppdaterad process. I den här artikeln går vi igenom de vanligaste misstagen som organisationer gör under riskidentifiering, analys, behandling och uppföljning – och ger dig konkreta tips på hur du kan undvika dem.

Enligt ISO/IEC 27001:2022 krävs att organisationen uppfyller 10 ledningssystemkrav, och Annex A hänvisar till 93 informationssäkerhetskontroller enligt ISO/IEC 27002:2022.

Detta visar tydligt hur omfattande en riskhanteringsprocess faktiskt är, och hur lätt det är att göra misstag längs vägen.

Riskhantering inom informationssäkerhet utgör grunden för varje framgångsrik cybersäkerhetsstrategi. Dessutom kan bristfällig hantering leda till betydande ekonomiska förluster, juridiska problem och skadat rykte. En systematisk riskanalys är därför avgörande för organisationens överlevnad.

I denna guide går vi igenom de vanligaste misstagen i riskhanteringsprocessen och, ännu viktigare, hur du kan undvika dem. Vi kommer att undersöka allt från brister i riskidentifieringen till svagheter i övervakningen, och ge dig konkreta verktyg för att förbättra din organisations säkerhetsarbete.

Misstag i riskidentifieringsfasen

Riskidentifiering utgör det första och mest avgörande steget i varje riskhanteringsprocess (se ISO/IEC 27005:2018, avsnitt 8.2). Utan en grundlig identifiering av potentiella risker står hela säkerhetsarbetet på osäker grund. Faktum är att de flesta säkerhetsincidenter kan härledas till brister redan i denna inledande fas. Låt oss därför undersöka de vanligaste misstagna organisationer gör när de identifierar risker - och hur du kan undvika dem.

Otillräcklig kartläggning av informationstillgångar

En av de mest grundläggande bristerna i många organisationers riskidentifieringsprocess är att de misslyckas med att systematiskt kartlägga sina informationstillgångar, vilket är ett centralt krav enligt ISO/IEC 27005:2018, avsnitt 8.2.2. Riksrevisionen har i sin granskning konstaterat att få organisationer klassar sina data i enlighet med beslutade modeller för informationsklassning. Dessutom visar undersökningar att bristande rutiner för inventering och klassning av data allvarligt försvårar identifieringen av skyddsvärda informationstillgångar.

När kartläggningen är otillräcklig får säkerhetsteamen bristfälligt underlag för att införa lämpliga säkerhetsåtgärder. Detta leder ofta till att vissa sårbarheter aldrig upptäcks förrän det är för sent. För att undvika detta problem bör organisationer:

• Implementera en systematisk process för att identifiera och klassificera alla informationstillgångar

• Genomföra regelbundna översyner av klassningen (minst årligen)

• Prioritera kartläggning av information i verksamhetskritiska system

Kom ihåg att informationens värde för organisationen kan förändras över tid, vilket gör kontinuerlig uppdatering nödvändig.

För bred eller för smal omfattning

Ett annat vanligt misstag är att definiera fel omfattning för riskidentifieringen, vilket bör göras enligt de riktlinjer som anges i ISO/IEC 27005:2018, avsnitt 7.3, där omfattning och gränser för riskhanteringen ska definieras. Antingen blir processen så bred att den blir ohanterlig, eller så smalnas den av till den grad att viktiga risker förbises.

När omfattningen är för bred blir resultatet ofta ytliga analyser som inte går tillräckligt på djupet med specifika risker. Å andra sidan kan en för smalt definierad process missa väsentliga hot som påverkar verksamheten utanför det begränsade fokusområdet.

För att hitta rätt balans bör organisationer:

1. Börja med att identifiera sina viktigaste verksamheter - de som måste fungera för att organisationen ska kunna bedriva sin kärnverksamhet

2. Utgå från en förteckning över informationstillgångar och börja med de kritiska

3. Använda pilotprojekt för att utvärdera klassningsmodeller och arbetssätt innan fullskalig implementering

Vidare är det viktigt att komma ihåg att rätt balans varierar beroende på organisationens storlek, bransch och riskexponering.

Att ignorera externa hot och sårbarheter

Många organisationer fokuserar enbart på interna risker och missar därmed externa hot som kan ha betydande påverkan. Faktum är att flera undersökningar visar att organisationer ofta underskattar externa hot och ibland helt ignorerar dem i sin riskhanteringsprocess.

Externa hot kan innefatta allt från tekniska sårbarheter till geopolitiska risker. Att enbart fokusera internt skapar en falsk trygghet och lämnar organisationen sårbar för attacker utifrån. Följaktligen blir riskbedömningen ofullständig och missar kritiska sårbarheter.

Ett särskilt problematiskt område är leverantörsrisker. Leverantörsbedömningar innehåller nästan alltid en stor andel riskbedömningar, men dessa integreras sällan tillräckligt i den övergripande riskhanteringsprocessen. För att förbättra detta bör organisationer:

• Inkludera externa experter i riskidentifieringsprocessen

• Systematiskt analysera leverantörsrisker som en del av den övergripande riskbedömningen

• Regelbundet omvärldsbevaka för att identifiera nya externa hot

Slutligen är det viktigt att poängtera att riskidentifiering inte ska vara en engångsaktivitet utan en kontinuerlig process. Både interna och externa förhållanden förändras över tid, vilket gör regelbundna uppföljningar och uppdateringar nödvändiga för en effektiv riskhanteringsprocess.

Brister i riskanalysen

Efter att risker har identifierats kommer nästa avgörande steg i riskhanteringsprocessen – själva analysen. En välutförd riskanalys utgör fundamentet för alla efterföljande beslut om åtgärder och prioriteringar. Emellertid visar undersökningar att många organisationer gör återkommande misstag som allvarligt kan undergräva analysens kvalitet och tillförlitlighet.

Subjektiva bedömningar utan tydliga kriterier

Ett av de mest problematiska inslagen i många organisationers riskanalyser är avsaknaden av tydliga bedömningskriterier. När kriterier saknas eller är otydliga kan samma risk värderas helt olika beroende på vem som utför analysen, vilket drastiskt minskar analysens tillförlitlighet.

"Obefintliga eller otydliga kriterier kan få följden att likvärdiga risker värderas olika och därmed prioriteras olika eller till och med att låga risker värderas högre än allvarliga risker". Detta kan leda till felprioriteringar där allvarliga sårbarheter försummas medan mindre betydelsefulla risker får oproportionerligt stor uppmärksamhet.

För att motverka subjektivitet i bedömningen bör organisationer:

• Etablera standardiserade kriterier för sannolikhet och konsekvens

• Använda gemensamma skalor (exempelvis 1-4 eller 1-5) med tydliga definitioner för varje nivå

• Genomföra regelbundna kalibreringsövningar så att olika bedömare tolkar kriterierna likartat

Dessutom visar erfarenhet att "en erfarenhetsbaserad bedömning av förhållanden i och utanför den egna organisationen och dess informationsbehandling ger ofta bra underlag för att kunna bedöma och behandla risker". Därför bör du alltid säkerställa att personer med rätt kompetens och erfarenhet deltar i analysprocessen.

Överfokus på sannolikhet istället för konsekvens

Ett annat vanligt misstag är att lägga oproportionerligt stort fokus på sannolikhetsbedömningar medan konsekvenserna får mindre uppmärksamhet. Detta är särskilt problematiskt eftersom konsekvenser ofta är enklare att bedöma tillförlitligt än sannolikheter.

"Det som avgör hur stor sannolikheten är för att en risk ska falla ut och i praktiken leda till en vårdskada, är hur effektiva förebyggande åtgärder är och om de blivit genomförda". Således handlar effektiv riskhantering inte bara om att bedöma sannolikheter utan framför allt om att förstå konsekvenserna och utveckla lämpliga motåtgärder.

Faktum är att "risker som innebär en allvarlig konsekvens, men där sannolikheten för att det inträffar är låg, och risker som innebär att konsekvensen är liten, men sannolikheten för att det inträffar är hög, kan vara lika viktiga att åtgärda". Följaktligen bör varje analys balansera båda faktorerna för att ge en rättvisande bild av den faktiska risken.

Bristande dokumentation av analysprocessen

Även när själva analysen genomförs korrekt fallerar många organisationer i att dokumentera processen tillräckligt. Detta undergräver möjligheten att spåra beslut, jämföra risker över tid och säkerställa att inget förbises.

"Du ska alltid dokumentera riskbedömningen skriftligt". Detta är inte bara en rekommendation utan ofta ett regelkrav. En välstrukturerad dokumentation bör inkludera "risker, riskvärdering och vilka åtgärder som ska göras och när, samt när uppföljning sker".

En annan vanlig brist är att organisationer använder numeriska värden i riskanalysen utan att förstå begränsningarna. "Det som är viktigt att komma ihåg när man använder numeriska värden för nivåerna och gör beräkningar där värdena symboliserar ett kvalitativt värde är att det inte är 'korrekta' matematiska beräkningar man gjort för det kvalitativa värdet". I stället används numeriska värden främst för att förenkla presentation och jämförelse.

Det tydligaste sättet att beskriva risker i dokumentationen är att använda formatet: "På grund av (orsaker) inträffar risken (händelse) vilket leder till (konsekvenser)". Detta format säkerställer att både orsakerna till risken och de potentiella konsekvenserna tydligt framgår, vilket underlättar beslut om lämpliga åtgärder.

Fel i riskbehandlingsprocessen

När riskanalysen är genomförd börjar det verkliga arbetet – att faktiskt behandla identifierade risker. Denna fas är avgörande eftersom även den mest genomtänkta riskanalys blir värdelös om åtgärderna inte genomförs på rätt sätt. Enligt undersökningar från McKinsey ägnar styrelser endast 9 procent av sin tid åt att hantera risker, och bara 6 procent av tillfrågade styrelseledamöter anser att deras företag arbetar effektivt med riskhantering.

Att behandla för många risker samtidigt

Ett vanligt misstag i riskhanteringsprocessen är att försöka åtgärda för många risker på en gång. Detta kan leda till utspridda resurser och ineffektiva insatser.

Många organisationer identifierar ett stort antal risker men misslyckas med att prioritera dem effektivt. Följaktligen blir resultatet ofta att ingen risk hanteras tillräckligt bra. För en framgångsrik riskhantering bör organisationer:

"Tänk på att prioritera riskerna och utveckla strategier för de viktigaste riskerna först". Börja med att fokusera på risker som har både hög sannolikhet och hög påverkan. Dessa bör åtgärdas först och få största delen av resurserna.

När riskerna väl är prioriterade behöver organisationen besluta hur varje risk bäst bemöts:

• Acceptera risken utan åtgärd

• Undvika risken genom att avstå från vissa aktiviteter

• Överföra risken till tredje part (exempelvis genom försäkring)

• Reducera risken genom konkreta åtgärder

Otydliga ansvarsområden för åtgärder

Enligt Arbetsmiljöverket är arbetsgivaren "alltid skyldig att se till att arbetet kan utföras utan risk för ohälsa eller olycksfall". Dock saknar många organisationer tydliga ansvarsfördelningar för riskbehandling.

"En sådan fördelning bör vara tydlig så att alla vet vad som krävs av dem". När ansvarsområdena är otydliga uppstår flera problem:

• Viktiga åtgärder faller mellan stolarna eftersom ingen känner ägarskap

• Uppföljningen blir bristfällig då ingen är tydligt ansvarig

• Dubbelarbete sker när flera personer arbetar med samma risk utan samordning

Det är viktigt att komma ihåg att "riskägaren ansvarar för att risker åtgärdas i det egna ansvarsområdet". Dock är det inte alltid riskägaren själv som kan ansvara för att införa alla åtgärder. Ibland behöver någon annan i organisationen utses som åtgärdsansvarig för specifika åtgärder.

För att förbättra ansvarsfördelningen bör organisationer:

• Dokumentera tydligt vem som äger respektive risk

• Specificera åtgärdsansvariga för varje beslutad åtgärd

• Säkerställa att alla berörda förstår sitt ansvar och har resurser att genomföra åtgärderna

Bristande uppföljning av implementerade åtgärder

"Det inträffar fortfarande många tillbud som inte rapporteras vilket innebär att vi inte får möjlighet att vidta åtgärder för att förhindra olyckor och ohälsa". Denna observation belyser ett av de största problemen i riskbehandlingsprocessen – bristande uppföljning.

Många organisationer lägger ned betydande resurser på att identifiera och analysera risker, men misslyckas sedan med att följa upp effekten av implementerade åtgärder. Detta leder till två allvarliga konsekvenser:

För det första kan ineffektiva åtgärder fortsätta användas utan att någon märker att de inte ger önskad effekt. För det andra kan nya risker som uppstår som bieffekt av införda åtgärder förbises.

"När åtgärder har genomförts ska arbetsgivaren kontrollera att åtgärderna har utförts och om de är tillräckliga och har fungerat. Det är också viktigt att se över om åtgärderna kan ha skapat nya risker i arbetsmiljön".

Dessutom visar erfarenhet att "riskhantering inte är en engångshändelse eller en checklista du kan bocka av. Det är en pågående process som kräver uppmärksamhet, resurser och engagemang".

För att säkerställa effektiv uppföljning bör organisationer:

• Implementera systematisk och regelbunden övervakning av åtgärders effekt

• Utvärdera riskhanteringsarbetet regelbundet

• Återkoppla resultatet av utredningar och åtgärder till berörda medarbetare

• Uppdatera riskregister och åtgärdsplaner baserat på uppföljningens resultat

Svagheter i riskövervakningen

En välutformad riskhanteringsprocess kräver noggrann och systematisk övervakning. Tyvärr är det just övervakningen som ofta brister, vilket äventyrar hela säkerhetsarbetet. Detta sista steg i processen är avgörande för att säkerställa att tidigare genomförda åtgärder faktiskt fungerar och att nya risker upptäcks i tid.

Oregelbunden eller reaktiv övervakning

Traditionell riskhantering tenderar att vara mer reaktiv och hantera risker när de uppstår snarare än att proaktivt planera för dem. Detta reaktiva förhållningssätt leder till flera allvarliga problem. När organisationer främst fokuserar på reaktiv riskhantering, allokeras resurser till att åtgärda problem snarare än att förhindra dem.

Följaktligen skapas en ond cirkel där samma eller liknande risker hanteras gång på gång. Dessutom leder ett reaktivt arbetssätt till att organisationer missar möjligheter till innovation och tillväxt eftersom de alltid ligger steget efter. Att inte reagera på risker i tid medför också betydligt högre kostnader jämfört med proaktiv riskhantering.

För att komma till rätta med problemet bör riskhantering vara en ordnad och konsekvent process som är agil, anpassningsbar och lyhörd för förändringar. Detta innebär att regelbundet granska och justera riskbedömningar för att möta nya utmaningar och utnyttja nya möjligheter.

Avsaknad av mätbara indikatorer

En effektiv riskövervakningsprocess bygger på tydliga, mätbara indikatorer. Dock saknar många organisationer dessa viktiga verktyg. För att härleda mått enligt kedjan måste målen existera, vara mätbara och begripliga. När sådana indikatorer saknas blir det nästan omöjligt att bedöma om risknivåerna ökar eller minskar över tid.

Riskhantering bör inte vara en engångshändelse eller en checklista utan en pågående process som kräver uppmärksamhet, resurser och engagemang. Genom att koppla riskerna till förebyggande åtgärder och återkoppling i form av avvikelser och kundklagomål får organisationen kontroll över verksamhetens prioriteringar i realtid.

Bristande rapportering till ledningen

För många organisationer stannar informationen om risker på mellannivå och når aldrig ledningen. Detta är särskilt problematiskt eftersom styrelsen är ytterst ansvarig för att begränsa och följa upp verksamhetens risker och för att verksamheten bedrivs med god intern styrning och kontroll.

Ledningsrapportering gör det möjligt för en organisations ledning att identifiera, spåra och utvärdera nyckeltal för att mäta prestandan mot organisationens mål. När denna rapportering brister går ledningen miste om kritisk information som kan hjälpa dem att fatta välgrundade beslut om strategi, resursallokering och projektprioritering.

Ett konkret sätt att förbättra situationen är att kontrollera hur säkerhetsstyrningssystemet övervakas och granskas på högsta chefsnivå, hur involverade de anställda är och hur resultaten kommuniceras till dem. Styrelse och ledning bör informeras löpande om aktuell riskstatus.

Tekniska verktyg för att förbättra riskhanteringsprocessen

Tekniken kan vara en avgörande allierad i kampen mot informationssäkerhetsrisker. Trots detta visar undersökningar att endast 10 procent av organisationer använder avancerade tekniklösningar för att förbättra sin riskhanteringsprocess. Låt oss undersöka hur tekniska verktyg kan effektivisera riskhanteringen och hjälpa oss undvika de vanliga misstagen vi diskuterat tidigare.

Automatiserade riskbedömningsverktyg

Automatisering av riskbedömning ersätter manuella, felbenägna processer med exakt teknologi som kan behandla stora datamängder. Genom att implementera automatiserade verktyg uppnår vi flera fördelar:

• Snabbare bedömningsprocesser som minskar genomloppstiden jämfört med pappersbaserade metoder

• Ökad precision i riskidentifiering genom att AI-algoritmer upptäcker mönster som ofta missas vid manuell analys

• Frigörande av resurser så att personal kan fokusera på prioriterade uppgifter med högre värde

AI-baserade system kan också analysera både strukturerad och ostrukturerad data från olika källor, vilket ger en mer heltäckande riskbild. Dessutom kan dessa verktyg föreslå effektiva åtgärder baserade på historiska data och bästa praxis.

Integrerade system för dokumentation och övervakning

För effektiv riskhantering krävs en centraliserad plattform där all riskrelaterad information samlas. Integrerade system möjliggör standardiserad riskbedömning med konsekventa kriterier. Dessa system fungerar som ett centralt arkiv som förbättrar noggrannheten och fullständigheten i riskbedömningar.

Sådana verktyg kan även automatisera rapporteringen och därmed eliminera manuellt arbete medan risken för fel minskar. Vidare möjliggör de spårbarhet genom att skapa relationer mellan risker, orsaker och effekter.

Dashboards för realtidsövervakning av risknivåer

Moderna instrumentpaneler ger realtidsvisualisering av organisationens risksituation. Dessa dashboards tillhandahåller tydliga, omfattande rapporter med möjlighet att zooma in på specifika riskområden.

Realtidsövervakning möjliggör proaktiva åtgärder eftersom systemet kan generera automatiska varningar när risknivåer förändras. Enligt undersökningar har 73 procent av framgångsrika företag implementerat en teknikstrategi som inkluderar specifika investeringar i teknik för riskhantering.

Genom att integrera dessa verktyg i vår riskhanteringsprocess kan vi skapa ett mer robust, konsekvent och effektivt säkerhetsarbete. Framför allt frigör tekniken tid för att faktiskt åtgärda de identifierade riskerna snarare än att fastna i analysfasen.

Slutsats

Effektiv riskhantering handlar ytterst om systematik och noggrannhet. Genom att undvika de vanliga misstagen vi diskuterat - från bristfällig riskidentifiering till otillräcklig övervakning - skapar organisationer bättre förutsättningar för ett robust säkerhetsarbete.

Faktum är att framgångsrik riskhantering kräver både rätt verktyg och rätt arbetssätt. Tekniska lösningar underlättar arbetet avsevärt, men ersätter aldrig behovet av tydliga processer och väldefinierade ansvarsområden. Särskilt viktigt blir detta när organisationer växer och riskbilden blir mer komplex.

Slutligen bör varje organisation komma ihåg att riskhantering aldrig blir "färdig". Säkerhetsarbetet måste ständigt utvecklas för att möta nya hot och utmaningar. Med rätt struktur, tydliga kriterier och regelbunden uppföljning kan din organisation bygga ett proaktivt försvar mot framtidens risker.

Vill du stärka din organisations riskhanteringsprocess och undvika de vanligaste misstagen? Kontakta oss så berättar vi hur vi kan stötta er – från nulägesanalys till genomförande. Kontakta oss

Robert Böhlin

CEO Infylgia